Cuando más vendedores no significa vender más.

por | 9 julio 2009
En los momentos de crisis de demanda, es usual ver en las empresas una reacción natural y lógica que es la reducción de los costos a fin de ajustar los mismos a los ingresos posibles. Esta acción, muchas veces cae en situaciones de tal exageración que se llega a limitar la capacidad de promoción, producción y venta lo que provoca el efecto contrario al deseado. Me recuerda a un amigo que por ahorrar –estaba en una situación difícil- no arreglaba los frenos de su auto. Durante el tiempo que duró su convalecencia en el hospital donde estaba internado, no dejaba de señalarme el error conceptual y material que había cometido. Hay un límite que si se traspasa, simplemente, agrava el cuadro y pone en mayor riesgo a la empresa en su subsistencia. En un porcentaje mucho menor, me he encontrado con empresas que ante la crisis, incrementan su plantel de agentes de venta asumiendo que, al incrementar el número de vendedores crecerán las ventas y con ello se lograr afrontar la caída de la demanda. Si me viera ante la necesidad de elegir entre una u otra medida, me inclinaría hacia la segunda dado que, aún implicando un mayor egreso en salarios, permite acrecentar la posibilidad de un mayor volumen de ventas. Aún así, debo aclarar, que si pudiera intervenir en la decisión, también objetaría esta última opción. Claro esta que si una empresa pudiera encontrar verdaderos “campeones de la venta” o conformar un grupo de vendedores “elite” seguramente la realidad podría verse favorecida. ¿Pero, que posibilidades tiene una PYME, con recursos fuertemente limitados (de todo tipo) en organizar una búsqueda, selección y entrenamiento de “ases” de la venta cuando todos sabemos que el recurso humano siempre resulta extremadamente difícil de obtener? A esto, podemos agregarle que a una organización pequeña y con una estructura no siempre profesional, le resultará extremadamente costoso y difícil sostener una relación con un hombre de ventas que “se sabe un grande; tiene su método y le cuesta cederlo/cambiarlo; asume que él es la salvación de la empresa; es un líbero por definición, por ende, el controlarlo es un desafío; no le gusta el trabajo en equipo y; como si no fuera suficiente; es un hombre que ante una mejor oferta no dudará en cambiar de empresa” ¡Ah! Me olvidaba que los mejores generan grandes erogaciones, por lo pronto, al principio de su gestión y esto, es algo que también debe considerarse. Esto nos lleva a un problema ya que es recomendable reforzar nuestra estructura de ventas…pero no se dispone de la capacidad para poder hacerlo. ¿Entonces? En estos casos, antes que soñar con el “vendedor ideal” que nos libere de la condena al fracaso, es recomendable plantearse un programa de trabajo basado en analizar y remozar a nuestra propia estructura comercial. Tenga presente que ante la crisis siempre es mejor trabajar sobre lo que se conoce que el incorporar variables nuevas que exigen estudio, adaptación y la espera del resultado que puede no ser el deseado. Al trabajar sobre lo propio, tiene la ventaja del dominio de su realidad, así: 1. Propóngase mirar el partido desde afuera; desde la tribuna o si le gusta el ajedrez, mire el juego de los otros, al costado del tablero. Desde ese lugar se tendrá mayor objetividad y capacidad de análisis. 2. Estudie al detalle la forma de trabajar en el área comercial. Analice cada detalle del proceso incluyendo la calidad en la atención, personal, equipamiento, etc. a los efectos de detectar posibles fugas o fallas en el sistema. 3. Defina –dentro del proceso comercial- si hay acciones que representen una ventaja comparativa respecto de lo que hace su competencia pero cuidando que el criterio de análisis, debe ser el de un cliente ya que es él, el que le asigna valor a lo que la empresa hace. 4. Conforme un “plan de trabajo” que implique una mejora sustancial de su proceso comercial y que se apoye en beneficios (ventajas competitivas) perceptibles por el consumidor. Cuanto más evidentes sean estos, mayor será la respuesta por parte del mercado. Todo lo que la empresa hace en su gestión de venta debe ser analizado y, llegado el caso, mejorado. La clave es ponerse en la piel del cliente y ver desde el primer momento que éste toma contacto con la empresa hasta la posventa como la visualiza y evalúa a la luz de otras alternativas. El objetivo siempre debe ser crear valor para el consumidor, de tal manera, que la compra represente ser una opción más económica y rentable para él. En ese marco, teniendo en claro los objetivos de las distintas áreas y etapas en la venta, simplifiquen o elimine todo proceso o paso que sea no represente “valor” dado que todo ello lo aleja de su propósito. Una alternativa muy recomendable a fin de poder ajustar convenientemente el proceso es darle cabida a todos los que interactúan en él. Así, sus clientes, su personal, su agente de ventas,…hasta clientes potenciales pueden ser de gran utilidad. • Fije objetivos razonables y medibles en su proceso de logro. • Defina objetivos de corto plazo y haga saber los mismos a todos los que directa o indirectamente se vinculen con los mismos. • Evalúe a cada uno (sí, a cada uno, son todos distintos y con requerimientos específicos) e intente definir su situación particular en cuanto a recursos y objetivos. • Estudie el uso del tiempo de su gente. Recuerde que ese, es el recursos más escaso y que si su gente o usted, lo aplican mal, los resultados serán magros con total seguridad. Observe en que se usa y busque la manera de ser más eficiente en su uso mediante la incorporación de tecnología o simplemente, reordenando y redistribuyendo tareas asignado lo verdaderamente importante a aquellos quienes son los únicos capaces de llevarlo a cabo y las tareas restantes delegarlas. • Si piensa que no tiene a quién delegar, piense que quizás es más barato contratar un asistente para dichas labores que estar haciéndolas usted o su gente de ventas ya que son los únicos que pueden dar respuesta a la crisis. • Clasifique a sus clientes, segmente y defina en cada segmento un esquema ABC, un orden de prioridades. Acuérdese de la regla 80/20, seguramente en su empresa también se da, que el 80% de su ingreso se genera en el 20% de sus clientes y si es así, debe usted atenderlos con la mayor deferencia. • Implemente un programa de fidelización de sus clientes a fin de evitar la pérdida de los mismos. Estas acciones, le permitirán un acercamiento hacia la realidad que vive su mercado y ello le proporcionará una mayor capacidad de reacción y adaptación a las oscilaciones de la demanda. Quiero aclarar que, bajo ningún aspecto, pretendo decir que no se deben tomar vendedores. Simplemente vuelco en estas líneas la experiencia vivida y con ello trato de evitar falsas expectativas y graves consecuencias económicas en una empresa que esta “luchando” dentro de una crisis. La idea es que se refuerce el plantel de vendedores en el momento en que el sistema haya sido convenientemente mejorado. El vendedor es una parte de un sistema; muy importante; pero no es único, no es el todo. Es un engranaje dentro de una organización y si esta no se encuentra en condiciones optimas, lo único que se esta haciendo con dicha contratación, es incrementar el gasto. Por último, siempre tenga presente que el mejoramiento del proceso comercial debe considerarse desde la óptica del cliente, por ende, debe siempre generar valor para él. Fuente | Autor: Dr. Daniel H. Casais infocomercial.com
Compartir... Email this to someoneShare on LinkedIn0Pin on Pinterest0Share on StumbleUpon0Share on Tumblr0Tweet about this on Twitter